У країнах Європи поступово пом’якшують карантинні заходи. Від сьогодні, 11 травня, на цей крок іде й Україна: розпочали роботу оптові продавці непродовольчих товарів, дозволено продаж харчової продукції «на виніс», відкриваються літні кав’ярні, салони краси та сервіси побутових послуг. Тож продуктові супермаркети перестають бути єдиним місцем, де споживачі можуть без допомоги інтернету придбати найнеобхідніше. Продовольчі торгівельні мережі не зупиняли свою роботу, а отже, напрацювали певний досвід, який може стати в нагоді й тим суб’єктам бізнесу, які будуть поступово відчиняти свої двері для споживачів.
Команда комунікаційної групи «Імпульс» спільно із компанією CO-OP Україна зібрала факти про те, як рітейлери в різних європейських країнах діяли в перші місяці жорсткого карантину, з якими викликами зіштовхнулися та які рішення впроваджували.
Захист працівників
Одне із найперших завдань, які рітейлери мали вирішити із початком пандемії – фізичний захист співробітників і регулювання потоку клієнтів. Способи, у які вони це робили, варіюються від простих (дезінфекція, бар’єри між працівниками і відвідувачами) до більш технологічних.
Найбільша роздрібна британська мережа Tesco наприкінці березня оголосила про запровадження нових заходів соціального дистанціювання. Зокрема, у магазинах обмежили кількість покупців, зробили доступними додаткові засоби для дезінфекції рук, візків. На касах з’явилися нові розмітки для підлоги та захисні екрани. Екрани на всіх своїх торгових площах запровадив і британський кооператив Midcounties.
За оргсклом у цей час «сховали» касирів у данських супермаркетах, магазинах Coop Норвегія та фінського холдингу S-Group.
В італійській Ломбардії Coop у квітні запровадила спеціальні жилети для працівників крамниць із інструкціями безпеки, включаючи нагадування про збереження дистанції. На цей крок раніше, у березні, пішов голландський роздрібний торговець Albert Heijn: жилети, що нагадують про необхідність триматися на відстані, надали співробітникам, які заповнюють порожні полиці.
Бельгійський гіпермаркет Intermarche у квітні першим встановив дезінфікуючий тунель, через який мають пройти покупці перед тим, як потрапити безпосередньо до магазину.
Компанія Procter&Gamble задля захисту своїх працівників, зокрема, вдалася до вимірювання температури, ротації змін, уникання черг, фізичного дистанціювання там, де це можливо, а також методичного очищення та дезінфекції поверхонь.
Цікавим видається досвід швейцарського дискаунтера Aldi Suisse, де запровадили цифрову систему підрахунку клієнтів – вона може допомогти підтримувати соціальну дистанцію й після епідемії коронавірусу.
У відповідь на обмеження Федеральної ради щодо доступу до роздрібної торгівлі тут випробували відповідне програмне забезпечення — «монітор натовпу», який призначався для 110 магазинів із найбільшим потоком відвідувачів.
Цифровий моніторинг, розроблений компанією Analysis Simulating Engineering, що базується у Цюриху, у першій половині квітня успішно випробували у чотирьох філіях Східної Швейцарії.
«Монітор натовпу», для якого заздалегідь визначають максимальну кількість людей, виконує підрахунок клієнтів, що входять і виходять. Він працює як світлофор. Коли у магазині знаходиться максимальна кількість відвідувачів, смарт-дисплей біля входу видає тимчасовий знак «stop» на червоному екрані. На зелений колір міняється, коли покупець вийшов, і може зайти наступний.
Соціальний захист
Важливою стала і необхідність підтримати робітників у важкі часи, а також відзначити виняткові умови праці – йшлося про бонуси, фінансову допомогу, знижки тощо.
У Nestlé наприкінці березня заявили, що будуть виплачувати повну зарплату працівникам, які постраждали від припинення роботи, мінімум 3 місяці, аби захистити їх від наслідків кризи, спричиненої пандемією. Швейцарська компанія також оголосила, що тимчасово підвищить заробітну плату на 3 долари за годину для чергових працівників фабрики та у розподільчих центрах у Канаді. Крім того, йшлося про виплати бонусів працівникам канадських заводів, які не можуть працювати з дому, і зарплату до 8 тижнів тим, хто працює в роздрібній торгівлі, яка була тимчасово закрита.
Про намір захистити свою робочу силу від фінансового впливу коронавіруса наприкінці березня заявив і гігант споживчих товарів Unilever Plc, плануючи продовжувати виплачувати зарплатню протягом 3-х наступних місяців. План стосувався працівників, підрядників та інших осіб, якими керує компанія.
Потужні французькі рітейлери Auchan, Intermarché та Carrefour у цей же період оголосили про виплату бонусів працівникам – премій тим, хто мобілізований на робочих місцях під час кризи коронавірусу.
Для британського Midcounties наприкінці березня йшлося про надання безкоштовних обідів для працівників торгівлі, 10-відсоткового бонусу до годин, відпрацьованих на торгових майданчиках протягом 4-х тижнів, збільшення знижки для працівників продуктових магазинів з 10% до 20%.
Не таким вдалим виявився досвід британської мережі супермаркетів Waitrose, що у квітні вибачилася за власні правила оплати праці під час пандемії і змушена була їх змінити. Проблема стосувалася робітників, які мали самоізолюватися через симптоми COVID-19 у членів родини. Від початку йшлося про те, що відсутні отримують повну оплату, проте згодом мають «повернути» цей час, працюючи понаднормово та без додаткової оплати. Після звернення працівників до преси і розмови із партнерами політику змінили.
Додатковий найм та перерозподіл робочої сили
Пандемія зумовила надмірний, подекуди панічний попит на продукти, предмети першої необхідності тощо. Як наслідок, рітейлери зіштовхнулись із браком персоналу, аби його задовольняти.
Через спалах Covid-19 найм наприкінці першого весняного місяця активізували британські супермаркети, адже колективи торгівельних мережах зазнавали втрат через хворобу робітників, необхідність самоізоляції, закриття шкіл тощо. Тож по всій країні кооперативні роздрібні торговці розпочали прийом співробітників за строковими та разовими трудовими договорами з можливістю укладення постійного контракту згодом.
Зокрема, лідер британського ринку Tesco тоді набрав 20 тис. тимчасових працівників, щоб задовольнити попит клієнтів протягом тривалого періоду. Наприкінці березня кооператив також оголосив про план створити у країні 5 тис. вакансій задля тимчасового працевлаштування у готельному секторі тих, хто через пандемію втратив засоби до існування.
Значно збільшився обсяг роботи й у магазинах німецького дискаунтера Aldi, тож для допомоги були найняті більш ніж 2 тис. нових працівників. Окрім того, наприкінці березня Aldi підписав кадрове партнерство з McDonald’s Німеччина. У його рамках співробітники мережі ресторанів, які постраждали через їхнє закриття або обмеження робочого часу, мали бути передані дискаунтеру та за потреби – прийняті на роботу.
Підтримка партнерів та постачальників
Під час пандемії торгівельні мережі також вдалися до підтримки своїх партнерів.
Британський супермаркет Sainsbury’s заявив, що негайно сплачуватиме за послуги невеликим постачальникам. Група також запропонувала орендарям можливість сплачувати оренду щомісяця, а не наперед щоквартально.
Французький роздрібний торговець Carrefour підтримав національну рибну промисловість. Аби пом’якшити падіння цін, вони взяли зобов’язання гарантувати ті ціни, що були до епідемії, та придбати певні обсяги деяких видів риби (умови поширювалися на 10 основних, зокрема, скумбрії, сардини, морської щуки та мерланга).
Наприкінці березня виробник мила Dove та супу Knorr представив програму допомоги в розмірі 500 мільйонів євро, аби допомогти своїм найуразливішим дрібним і середнім постачальникам, а також надати кредит обраним роздрібним торговцям із невеликими обсягами.
Coop Данія наприкінці березня розпочала допомагати малим та середнім національним виробникам продуктів харчування, які зазвичай продають товари через ресторани та їдальні – проблемою для останніх стала відсутність веб-магазинів, а відтак, і можливості продавати продукцію через Інтернет. Їм дозволили використовувати платформу Coop Crowdfunding як канал збуту, і навіть запровадили онлайн-сесії для зацікавлених харчових компаній.
Рекомендації для рітейлерів, як підтримати постачальників під час кризи, на початку квітня опублікував Better Buying Institute. Їх розробили на основі опитувань та обговорень проблем, що виникли через Covid-19. Зокрема, у опитуванні, яке проводилося із 18 по 31 березня, взяли участь 294 постачальники з 39 країн. Так, було рекомендовано чесний діалог, аби знайти гнучкі способи співпраці; забезпеченість готівкою, аби закрити договірні зобов’язання, в тому числі, кредиторську заборгованість перед постачальниками; прийом та оплату вже замовлених товарів; раціоналізацію планів та асортименту тощо.
Нові виклики
Новими викликами для бізнесу в період пандемії стали підтримка соціально незахищених верств населення та медиків, які фактично виявилися на передовій – аж до перепрофілювання в їх підтримку. Наприклад, алкогольна компанія Campari, чия штаб-квартира знаходиться в італійському регіоні Ломбардія, і виробник косметичних засобів Intercos об’єднали зусилля для виробництва дезінфектора для рук на основі алкоголю, щоб передати його медпрацівникам. А шведська гігієнічна група Essity у квітні розпочала виробництво хірургічних масок.
Для багатьох європейських країн у весняні місяці карантину стали важливими питання продовольчої безпеки, майбутньої підтримки продовольчого сектора і місцевих фермерів аж до залучення працівників до збырання врожаю тощо.
Можна сказати, що прикметами локдауну для ритейлерів стали нові підходи до роботи, які, природньо, не застосовувалися раніше, та усвідомлення важливості підтримки не тільки власного бізнесу, але й персоналу та партнерів.
